閥門企業在降低成本過程中有哪些是不能做哪些需要做

在當前閥門市場競爭激烈的環境下，關于降低成本的各種新觀念新理論真是漫天飛舞，讓你目不暇接，無所適從。降低成本是閥門企業經營的永恒主題，但這個問題現在卻顯得非常重要而緊迫，尤其是對于進入微利時代的中國閥門制造企業而言。越是緊張，越不能盲目，企業在降低成本過程中有哪些不能做的？

根據相關報道，若以美國制造成本設為1的話，我國制造成本達到0.96，與美國相當接近，個別行業，如輕紡業，制造成本甚至高過美國。在實際運作中，把向管理要效益一味理解成砍掉費用、壓縮成本很可能會誤傷企業。

企業衡量成本優勢的原則是：在保證與競爭對手提供同等的產品價值的前提下，降低企業相對于競爭對手的成本，即盡量削減不增加產品或服務差異性的成本。不考慮產品或服務價值盲目降低成本的行為，絕不可能造就企業的成本優勢，有時甚至會得不償失，適得其反。

在成本降低管理中，閥門企業常常存在著顧此失彼、秋后算賬、過于依賴財務、沒有品質堅持、忽視供方利益、追求表面時髦等現象，它會削弱成本降低的效果，甚至將成本降低帶入誤區。在我國制造業中，由于整體經濟環境進入中高速增長新常態，人工、原材料、能源等生產要素的增幅大于企業生產效率的提升，使企業經營越來越困難，因此，不斷探討成本降低的途徑無疑是閥門企業自救的一個可控方式。但在實際成本降低過程中，企業有時會產生急功近利、殺雞取卵的現象，這必須引起我們的警惕，企業成本降低的誤區主要有以下幾個方面：

誤區一：用買方市場的強勢地位對采購成本盲目壓價導致原材料品質下降，為了降低原材料成本，他們往往將眾多的供應商召集在一起，向其提出降價要求，如果供應商不答應企業方的要求，則立即中止合作關系。其實，這是企業在降低成本方面極易陷入的誤區。面對這種情況，很多供應商不得不勉強接受下來，但他們下一步卻將這種無理的要求向自己的上游供應商提出，最后，整個行業鏈中出現了鋪天蓋地的降價聲。

在閥門企業整個價值鏈中，各個環節之間都存在著依存性，下一環節的成本管理必須建立在上一環節成本管理的基礎之上，上一環節的成本最小化并不意味著下一環節的成本也會達到最小化，更不意味著整個價值鏈的成本也隨之最小化。

一些閥門企業片面地追求在采購環節上成本支出最低，繼而所購進的原材料價廉質次。如果單單就采購環節而言，確實做到了成本最優化，但因為質量較差的原材料致使生產環節的成本上升、銷售部門的費用的增加、客戶滿意度降低，將這些問題匯總，就會發現整個價值鏈的成本在增大。更有甚者，由于采購價格下降，導致原材料出現以次充好現象，引發品質事故，從而導致公司品牌受損，更是得不償失，即所謂的沒有錯賣，只有錯買。

誤區二：將成本優勢片面認為是單純地降低生產成本，大多數管理人員都會把成本自然而然地理解為生產成本，把降成本局限于生產活動過程，別無他顧。其實，在閥門生產過程中成本只是總成本的一部分，約占50—70%，另有相當大的一部分成本產生于技術研發、市場行銷、消費者服務等領域，而它們在成本分析中卻常常很少受到重視。

因此，在重視降低生產成本的同時，要從整個供應鏈角度去尋找成本降低的途徑。否則，過于局限生產成本，不但效果不夠彰顯，有時會物極必反。

誤區三：將成本降低理解為大刀闊斧地削減機構、精簡人力、減少福利，并以此作為改革魄力的標志，當下我國的一些閥門企業管理通常比較粗放，資源使用效率較低，因此，加強成本管理對于企業盈利至關重要。但是，降低成本的真諦是提高以貨幣計量的投入產出率，而不是一味提高投入產出系數，也不是一味壓縮成本。但讓人遺憾的是，很多閥門企業成本管理卻步入誤區，特別是在人力成本管理方面，又想馬兒跑得快，又想馬兒少吃草，這可能嗎？其結果只能是逆向淘汰，劣幣驅逐良幣，成為同行的人才培養基地。

什么是適宜的成本，稍微有點經濟常識的人都應該懂得：付出一定的費用獲得的回報越高則成本越低，付出的費用如果不能帶來回報，就是浪費。用人成本，不是從企業給付工資的高低來判斷成本大小的，而是以員工為企業貢獻的價值大小來判斷。

經過幾十年發展，我國閥門產業在產品設計、基礎材料、制造工藝、生產裝備、過程管理等方面都已經發生了巨大的變化，通用閥門技術和質量水平與發達國家相比差距在不斷縮小，工業管道90% 以上數量的閥門國內企業都可以生產，產能居世界第一。

企業必須認清短板：雖然閥門產業發展前景廣闊，但必須清醒認識我們目前的短板。企業可以建立平臺利用用戶、?？圃盒?、鑄造廠合作研發新材料，根據各自優勢分段研究，按比率承擔費用，研發成功后，在專利保護期內，參與研發各方按投入比率利益分享。在部分原材料質量沒有達到標準和高端客戶要求，包括優質鑄鍛件和填料及密封件這方面充分發掘，加強對“工匠精神”的企業和員工培養，讓他們意識到質量和服務是至關重要。

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